役員メッセージ

地域社会との共生へ

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取締役 専務執行役員
管理本部長・企画本部管掌・海外事業本部管掌
木村 成樹

「地域社会のサステナビリティ」を追求することで、全国各地に約2万店を展開する当社らしい社会的責任を果たしていきます。

企業活動は人々の生活を豊かにすると同時に、そのプロセスで地球環境や人、社会に少なからぬ負荷を強いています。したがって活動規模が大きくなればなるほど、「社会と共生する存在」として自らを律し、世界の持続可能性を追求していく責任があります。「強くなければ生きていけない。優しくなければ生きる資格がない」――。R・チャンドラーの名セリフではありませんが、まさにそんな時代にあって、当社は店舗網の拡大と同時に環境負荷の大きな「店舗の電力使用量の削減」などを推進してきました。

一方で私は、「これまでの活動を続けるだけでは責任を十全に果たせない」という強い思いも抱いています。創業から40年以上経ち、一つの国で約2万店という、おそらく世界に類例のない規模で各地のオーナー様と共同事業を展開してきた我々は今、「セブン‐イレブンという業態」が果たす責任を改めて考え、行動する時期に来ていると考えるからです。

私はセブン‐イレブンが追求すべき基本的なテーマは、「お店を中心とした地域社会のサステナビリティ」に貢献することだと思います。安心して快適に働くことのできるお店は地域の雇用に貢献し、子どもの見守り拠点にもなっています。また商品は近隣の工場や物流会社の雇用を支え、相互に連携しながら品質・衛生管理や環境対応の高度化を進めています。さらに近年は地域産の食材を活用した商品開発にも注力しています。このようにセブンーイレブンのお店は地域の経済・社会・環境にプラスのインパクトを与えています。

こうした社会インフラとしての機能を果たした上で、これからは「地域の課題解決」へ取り組んでいかなければなりません。少子高齢化時代、地方のまちは持続性そのものが問われています。お店づくりと同様、それぞれの地域の社会課題解決策がもっと創出されてしかるべきです。

地域課題にアプローチするためには、個々人が向かい合っているステークホルダーの困りごとを自分ごととして理解し、「セブン‐イレブンというプラットフォームを使ってオーナー様と共に何ができるか」を考えることが必要です。また本部も啓発活動や情報発信、評価の手法を積極的に変えていく必要があるでしょう。

こうした挑戦の結果、社員一人ひとりが「私は」という一人称で「事業への貢献」と「地域が起点となるSDGsへの貢献」の双方を語ることができた時、初めて「セブン‐イレブンのサステナブル経営」という未来につながる両輪が動き始めるのだと思います。

お店の皆さまとともに

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取締役 専務執行役員
営業本部長
野田靜真

目の前の課題に誠実に対応していくことが持続可能な成長へと繋がっていく。“近くて便利な社会インフラ”であり続けるために、お店とともに一つひとつ課題を解決していきます。

全国2万店あまりのセブン‐イレブンがこれからも“近くて便利な社会インフラ”であり続けるためには、「お店」を支えてくださっているオーナー様や従業員さんをはじめ、多様なステークホルダーと真摯に向き合い、一つひとつ課題を解決していくことが重要です。

とりわけ近年は、オーナー様の高齢化に伴う後継者問題や人手不足に伴う営業時間など、お店の持続性に関する問題が加盟店の関心事の1つとなっています。そこで私たちは、個店のカウンセリングを担当するOFC(※1)教育を強化するとともに、この1年あまり、お店のオーナー様の声をダイレクトにお聞きする意見交換会やアンケートを定期的に実施し、ヘルパー制度(※2)の拡充やAIを活用した発注実験などを進めてきました。同時に、従業員さんの働きやすい環境を実現するため、省人化設備を導入したほか、店舗経験のない初心者やシニア、外国人留学生向けなどきめ細かな研修プログラムを整備しました。 ※1:店舗経営相談員。「オペレーション・フィールド・カウンセラー」の略。
※2:やむをえない事由で休日が必要となる場合に、本部従業員が一定期間、オーナー様の業務を代行する制度。

地域に根ざした社会インフラとしての使命を果たしていくためには、いわゆる「買物弱者」や「フードロス」といった身近な社会問題に取り組んでいくことも重要です。お買物の利便性向上に関しては、移動販売サービスやお届けサービスに注力しており、全国の移動販売車両や電動バイク・自転車は合計1800台を超えました。また、フードロスに対しては、販売期限が迫ったおにぎりなどにnanacoポイントを付与する「エシカルプロジェクト」を開始し、お店のフードロス削減につながっており、社会課題の解決をお客様と一緒に促進していきます。

セブン‐イレブンが今後も持続的に成長していくためには、加盟店と一体となって、地域社会の持続可能性を追求していくことが求められます。人や社会が抱える課題に誠実に対応していくことで企業やお店の競争力を高め、身近にあるさまざまな課題を製造・物流の皆様やお客様とともに解決していくなかで育まれる「win-winの信頼関係」を築いていく。これからも地域の人々から必要とされるセブン‐イレブンを実現し続けていきます。

CO2削減目標の達成に向けて

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取締役 常務執行役員
リクルート本部長
大橋 尚司

実験店舗から導き出した成果を結集し、経済合理性のある持続可能な新たなスキームを構築し、ひとと環境にやさしい店舗を普及させていきます。

お店の建設やリニューアルを担う建築設備本部のサステナビリティにおける最大のテーマは、セブン&アイグループの環境宣言「GREEN Challenge 2050」でめざしている「CO2排出量削減」です。その理由は、グループのなかでセブン‐イレブンの店舗が使用する電力使用量が最も多いからです。この現状認識をもとに、私たちは2013年度比で2030年に30%、2050年にはCO2排出量実質ゼロという目標を掲げています。

この目標は、非常に高いハードルです。2013年度から店舗数は約3割増加しています。また近年はお客様のニーズの変化に応じて積極的に冷凍食品やチルド食品の売り場を拡大する新レイアウトを採用してきました。これは家庭で言えば、冷蔵庫の台数を増やしながら電力使用量を削減するようなものです。

このハードルをクリアするために、冷凍・冷蔵設備、什器、空調、照明などの消費電力低減について、国内外のメーカー様とともに議論を重ね、LED照明一つからセブン‐イレブンの運営形態に最適なオリジナル設備を導入しています。また、冷凍・冷蔵ケースでは国内初となる新冷媒ガスの採用、店内気圧の正圧化による外気流入の抑制などの取り組みを推進しています。実験店舗から導き出した成果を順次、店舗の標準設備に採用し店舗・設備増のなかでもCO2排出量削減を進めています。2019年には、電気自動車のリユースバッテリーを活用した蓄電池と高効率の太陽光パネルを採用し、卒FIT由来の電気を供給することで実質再生可能エネルギー比率100%を実現する実験店舗の運用を開始しました。

このように、当社は目標達成に向けたさまざまな挑戦をしてきました。最大の課題は、“実験店舗で導き出した成果を、経済合理性のある持続可能な新たなスキームとして、全店舗へ普及させること”だと考えています。セブン‐イレブンの成長投資は、加盟店様の成長を支えるものでなければなりません。しかし実験では、採算を度外視してCO2排出量削減効果を最優先にした純粋な環境投資もありました。目標達成のためには、省エネを進めれば進めるほど加盟店にも本部にも経済的なメリットを生み出す仕組みにしなければなりません。そんな思いを込めて、現在、これまでの取り組みの集大成となるような新たな構想を描いており、近々そのスキーム(※)を発表する予定です。

※2020年11月24日ニュースリリース
CO2排出量54%削減 省エネ店舗の実証実験を開始

これらに加えて、私が管掌するリクルート本部の出店戦略においては、「売れる場所にお店をつくる」ことを徹底しています。頻繁にスクラップ&ビルドを繰り返すのではなく、街づくりの観点をもち、将来にわたって繁盛し続けることこそが環境負荷の最小化につながるからです。立地選定から店舗建築、維持、リフォームまで、セブン‐イレブンらしく挑戦し、コンビニエンスストアのエコ店舗モデルを世界に発信していきたいと思います。

エンゲージメントを通じて

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取締役 常務執行役員
人事本部長
藤本 圭子

多様な人財が個々に秘めた潜在能力を発揮できる組織づくりと、自律分散的な人づくりをすることにより、エンゲージメントの向上を目指します。

あらゆる組織で「人」は最も重要な経営資源です。人が成長することで企業は成長し、そのプロセスで培われた価値観は組織文化となり、将来の成長をもたらす無形の資産となります。多様な人財が結集し、新たな価値創造を実現する活力のある職場にしていきたいと考えております。

セブン‐イレブンは、46年かけて日本各地のオーナー様とともにコンビニエンスストアという業態を根づかせてきました。その基盤は、全国どこのお店でも同じ商品が並ぶワンフォーマットの安心感です。この安心感をベースに、商品の質とおいしさにこだわり、機会ロスを防ぐ積極的な品揃えで成長してきました。このプロセスで重要な業務は、売れ筋商品を中心としたワンフォーマットのお店づくりをスピーディに全国で徹底することです。本部とお店をつなぐカウンセリングを担うOFCの仕事は、その強みをオーナー様に説明し、説得することでした。

しかしながら近年、セブン‐イレブンを取り巻く事業環境は大きく変化しています。高齢者世帯の増加、世帯あたり人数の減少、女性就業率の上昇などです。これら変化の度合いはお店の立地や客層ごとに異なるため、セブン‐イレブンはここ数年、「ワンフォーマットの徹底」というこれまでの“セブン‐イレブンらしさ”を「お店に応じた多様な品揃え」へと再定義し、エリア別・立地別のお店づくりを積極的に推進しています。

セブン‐イレブンのお店づくりのアプローチが大きく変わるなか、人事本部としては、社員との対話や人事制度改革を通じて社員と会社が相互に信頼し、貢献し合う関係を意味する「エンゲージメント」を高めていく必要があると考え様々な対応を進めています。

1つは、社員の価値観を変えるインセンティブとなる評価制度の抜本的な改革を行いました。OFCの場合、従来はお店の売上など定量的な評価軸が4割を占めていましたが、これを2割に下げ、残りの8割はお店の立地や客層に応じた「個店行為計画」の進捗など、定性的な評価軸でプロセスを評価するようにしました。

また、「OFCの本音」を徹底的にヒアリングすべく、全国3,000人のOFCを集め、現場の問題点を自ら語り合ってもらう「OFCワイガヤ」を行いました。OFCワイガヤの結果は、現場の生の声として経営陣に届けるとともに、具体的な施策の検討及び実施に結びつけています。

企業が持続的に成長するためには、エンゲージメントを高め、自律した社員を育成することが不可欠です。これからもセブン‐イレブンの未来に向けた“人づくり”に一層注力していきます。

商品開発を通じて

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取締役 執行役員
QC・物流管理本部長・サステナビリティ推進室長
高橋 広隆

お客様に“新しい価値”を感じていただくために、「おいしさ」「安全・安心」とともに、商品を通じた社会課題解決に取り組んでいます。

セブン‐イレブンは、全国2万店を超えるお店とともに、一日あたり約2,200万人のお客様をお迎えしています。そのすべてのお客様に“新しい価値”を感じていただくために、セブン‐イレブンは商品における「おいしさ」や「安全・安心」を徹底追求するとともに、近年は「食」に関する社会課題解決を見据えた商品開発に注力しています。

その一つが、長鮮度商品です。廃棄期限までの時間を延ばすことで、食べられることなく廃棄されるフードロスやお店の利益損失を防ぐことができ、お客様にも「欲しい商品がある安心感」をもっていただけます。保存料や添加物などを一切使うことなく鮮度を保つことは、いわばトレードオフの関係で、両立には高度な技術、ノウハウが必要です。

セブン‐イレブンが24時間以上鮮度を保持する商品を全体の約8割にまで高められたのは、食材選定からレシピ開発までさまざまなメーカー様と協働して商品を開発するチームマーチャンダイジング体制と、専用工場や温度帯別の物流システムなど高度な衛生管理体制をもち、お店で陳列するまでのすべてのプロセスで「質」を追求し続けるセブン‐イレブンのこだわりがあったからだと自負しています。

また、セブンプレミアムでは、パッケージに食塩相当量に加えて「糖質」「食物繊維」を表示してお客様の「健康」をサポートしているほか、野菜などお客様が求める食材をふんだんに使った商品を選んでいただける「カラダへの想いこの手から」シリーズを提案。さらに廃プラスチックに対しても積極的に取り組んでおり、オリジナル商品の容器については環境配慮型素材を100%使用するという目標(※)を掲げ、お弁当などは紙容器に変更しています。
※セブン&アイグループの環境宣言「グリーンチャレンジ2050」で定めた目標。2030年までにプラスチック製レジ袋の使用量ゼロ。2050年までにオリジナル商品(セブンプレミアムを含む)で使用する容器は、環境配慮型素材(バイオマス・生分解性・リサイクル素材・紙、等)100%使用など。

長年追求してきた「おいしさ」と「品質」に、「社会課題解決」という時代の要請を掛け合わせることで、来店される2,200万人のお客様の想いや期待にもっともっと応えていくこと。それが、時代の変化に応じて常に新たな価値を提案してきたセブン‐イレブンの社会的責任だと考えています。

加盟店の持続的な成長のために

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取締役 執行役員
企画本部長・海外事業本部長
阿部 真治

「加盟店の持続的な成長」を果たすために、「経済・環境・社会」への影響を判断しながら「短・中・長期」の経営施策を立案していきます。

経営計画の策定や実施状況の確認、取締役会をはじめとした経営会議の運営など、企画部門の業務は多岐にわたりますが、共通しているのは「未来のために何をすべきか」というバックキャスティングの考えに基づく業務であることです。近年はSDGsの17ゴールや環境・社会のサステナビリティへの貢献度が企業経営の評価軸となっていることから、こうした社会の要請を幅広く踏まえた施策を展開していくように努めています。

実際、近年は、経営方針や投資戦略を議論する際には必ず「経済側面」だけでなく、「環境側面」「社会側面」を加えた3つの軸で持続可能性について検証するようになっています。また、各本部から提起される施策を経営計画に落とし込む際は、この3軸に「短・中・長期」という時間軸を加えて優先順位をつけるようにしています。

たとえば、今回の新型コロナウイルスの感染防止に向けて、加盟店支援策として約50億円の予算を計上しましたが、これなどは「社会側面」と「短期的視点」を重視した施策といえます。また、ここ数年はオーナー様の高齢化や人手不足による加盟店の経営の持続性について議論し、「経済・社会側面」と「中長期的視点」を踏まえて省人化設備やオーナーヘルプ制度(※)を拡充しています。 ※オーナー様が止むを得ない事由で休日をとる際、本部従業員が一定期間、オーナー様の業務を代行する制度。

このようにセブン‐イレブンの各本部の施策にサステナビリティという横串が入りつつあることは大変良いことですが、「加盟店の持続的な成長」というミッションを実現していくためには、中長期的に投資すべき分野はまだまだあります。セブン‐イレブンのデジタル・トランスフォーメーションをどう進めていくべきか。また単なる方針伝達者ではなく、エリア別・立地別の「個店行為計画」を提案する経営人材の育成やコミュニケーションはどうあるべきか。「グリーンチャレンジ2050(※)」の達成に向けてパートナー企業とどんな協働体制を構築すればよいのか…。課題は尽きませんが、セブン‐イレブンが加盟店様と育んできた信頼関係をもとに、各本部やお取引先様と緊密に連携しながら、未来に向けた積極果敢な投資を実施していきたいと考えています。
※「CO2排出量削減」「プラスチック対策」「食品ロス・食品リサイクル対策」「持続可能な調達」をテーマに2030年、2050年の取り組みと目標値を定めたセブン&アイグループの環境宣言。

サプライチェーン全体の質向上へ

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取締役 執行役員
商品本部長
青山 誠一

お取引先様とともに、安全・安心な商品の提供と、サプライチェーン全体における社会課題や環境問題の解決に取り組みます。

セブン‐イレブンは、おにぎりや弁当、惣菜といったオリジナルデイリー商品の圧倒的な差別化に取り組むことで成長してきました。 この取り組みは、1979年、デイリーメーカー24社による「日本デリカフーズ協同組合」の発足から始まりました。即食性の高い米飯や惣菜は、温度変化や時間の経過によって品質劣化が急速に進むため、生産にあたっては高度な衛生管理システムが必要です。「日本デリカフーズ協同組合」は品質管理、衛生管理レベルの向上を目的に設立され、「相互扶助」の考えのもと衛生基準を厳しく整え、生産技術・品質管理を全国で同一レベルに高める取り組みを進めました。こうしたお取引先同士のノウハウの共有、商品品質の向上はデイリー商品のマーケット拡大に寄与しました。その後も商品の品質向上に取り組むために、原材料の共同購入を開始。各社の仕入れ部門の効率化や調達コストの削減に役立つだけでなく、原材料調達に遡った製造プロセスのルール化によって、安全・安心な商品の提供に取り組んでいます。また商品開発においても、原材料調達から製造設備の開発までを共同で取り組むことにより、デイリー商品の品質向上、差別化の実現につながっています。 そして現在、お客さまの食の安全に対する関心はますます高まっています。「日本デリカフーズ協同組合」では、衛生管理レベルの更なる向上に向けて、(一財)食品安全マネジメント協会が制定した「食品安全マネジメント認証」の取得に取り組んでいます。この結果、多くのデイリー商品について品質の向上と鮮度延長が可能となり、店舗における食品ロスの削減につながりました。

また、「日本デリカフーズ協同組合」では、セブン‐イレブン・ジャパンと共同で、デイリー工場における環境負荷低減の活動支援や啓発活動を行っています。企業間の垣根を超えて「協力」「協調」した活動は、環境省が制定した「エコアクション21」の導入に発展し、PDCAサイクルによって継続的に改善をすすめる体制づくりを実現しています。

物流部門においても、「日本デリカフーズ協同組合」の活動を参考に、セブンイレブン店舗への配送を担う共同配送運営企業28社が、2020年7月に「日本ロジスティクス協同組合」を設立しました。これまでも共同配送を推進することにより、1店舗あたりの納品車両台数を削減してきましたが、店舗数と出店エリアの拡大により、1日 あたりの配送車両は約6千台。その総走行距離は112万kmとなっています。今後は「日本ロジスティクス協同組合」とセブン‐イレブン・ジャパンが共同で、環境問題や社会課題の解決に対応し、セブンイレブン店舗への配送品質を高めてまいります。取り組みのひとつとして環境配慮型車両の導入を推進し、配送時におけるCO2排出量の削減を実現します。

今後も食の安全性や食品ロスなどの社会課題、CO2排出等による環境問題についても適切に対応し、工場や物流の現場も含めたサプライチェーン全体の発展に向けて、お取引先さまとともに取り組みを進めてまいります。

社員とともに

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執行役員
財務会計本部長
西 和美

会計改革で「完全ペーパーレス」に挑戦。人にも地球環境にも優しい、サステナブルな働き方を追求していきます。

フランチャイズ会計本部は、加盟店オーナー様に経営状況を的確に把握いただくための会計簿記サービスの提供を主要業務としています。全国の地区事務所では約780名のDO会計メンバーが日々、担当するお店との間で紙伝票や帳票のやりとりをしています。

このような「紙」を用いる仕事では、店舗数拡大とともに処理量が増加するなかで“いかに正確性を担保しながら、生産性や効率性を高めていけるか”が課題となっています。入力作業は、いくらベテランでもミスをゼロにすることはできず、処理スピードにも限界があります。また、メンバーの作業負荷を減らすことも容易ではありません。 さらに、紙は焼却処分の際に多くのCO2を排出します。つまり紙を用いる仕事は、人や業務、そして環境に対してもサステナブルではないのです。

そこで当本部では、2016年から紙伝票・帳票のやりとりをオンライン化する完全ペーパーレスを目的とした「会計改革」に取り組んでいます。3年弱の準備期間を経て、実行のフェーズⅠと位置づけた2019年は、システム化によって紙伝票・帳票の95%となる6,183万枚を削減。CO2削減量では395トンの削減を実現しました。

このように大きな成果を生み出した活動ですが、そのポイントは、システム化という技術面もさることながら、準備期間での社員との対話が大きかったと考えています。多くの社員は、会計事務という業務に自らの適性を見出し、いかに正確に、効率的に処理をしていくかに心血を注いでくれています。一方でペーパーレス化は、既存の業務にやりがいを感じている社員たちに行動変容と意識改革を迫るものです。そこで、地区事務所の管理職を通じてすべての社員にペーパーレス化の意義を繰り返し説明していきました。その際、私たちが強調したのは次の3つです。加盟店を支えるという自分たちの使命は変わらないこと、日々挑戦することが会社と社員の成長をもたらすこと、そして働き方改革や環境対応を通じてみんなが誇りをもてる職場にしていきたいということです。

多くの社員の理解を得て、今、プロジェクトは2021年度から順次始める「完全ペーパーレス」に向けたフェーズⅡを準備中です。残りの帳票類は5%ですが、フェーズⅠと違って個店ごとの商取引をシステム化していく作業であり、一筋縄ではいきませんが、我々が心掛けることは変わりません。社員との対話、持続可能な働き方を通じて人にも環境にも優しい会社・職場環境を実現することがみんなの未来につながるという想いを共有することです。

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